为提升企业管理效益和市场效益，进一步深化提质增效工作，充分激发员工潜能，践行“以经济效益为纲，按劳分配、价值贡献、多劳多得”的发展理念，我公司经营班子成员及事业部总经理等多部门管理层成员，针对“阿米巴经营模式”开展了共同学习及研讨活动，现将活动内容总结如下：

一、  明确职责+有偿激励

优秀的企业是设计出来的，阿米巴经营是以各个阿米巴的领导为核心，让其自行制定各自的计划，并依靠全体成员的智慧和努力来完成目标。每个部门要明确各自的职责，每个部门中的个人，也应明确各自的职责，一个和尚挑水喝，三个和尚没水喝。这句话看似是只针对“挑水”这一件事，但在企业中经常会同时发生多件事，如同时需要：挑水、洗衣、做饭、砍柴、扫地，会出现事比人多的情况，尤其是像正华这样的呼叫中心企业，通常我们会选择让三个和尚“互相帮助”完成这五件事。但这种职责不明确的互相帮助，久而久之就会变成“互相推诿”，最后水也没挑完，饭也没做好，并且无人愿为此负责，都认为是对方的问题。因此，我司管理班子表示，要明确并细化各自的职责，对于非重大事件，尽量不采取双人负责同一事件的模式。对于多出的事件，进行有偿激励，可以分给有能力且有意愿去做的员工单独去做，这样一来可以更好的完成工作，二来避免互相推诿。提高了工作圆满完成的概率。

二、赋权经营+各自负责

阿米巴模式的本质是一种量化的赋权管理模式。明确职责要求团队中的每个个体对一个特定的区块负责，则公司必然要赋予该个体对于特定区块的决定权，同时该员工也应当承担相应区块的责任。如：该员工是负责采购的员工，则该员工应被赋予对于采购价格在一定范围内的决定权，也同时应对采购价及采购质量负责。我们之前的经营，多是以传统自上至下的模式下达指令，让实际操作的人员实施，在实施的过程中，事情总与预判有出入，多数情况下需要进行抉择，而此时一线实施人员权限极小，往往要根据不断变化的情况事无巨细的进行实时的层层汇报，管理层在做出决定之后，再次下达指令，通常一件事情要这样重复多次，一方面影响事情解决的时效，另一方面，作为管理层，每天会有各部门方方面面的事情汇总于此，无疑占用了较多的时间和精力，员工也没有了自己的思想，沦为“传声筒”。阿米巴体制不是人治理人，而是制度治理人。在1997年，稻盛和夫先生罹患胃癌，离开企业剃度出家，但在离开企业两年之后，他的企业依然进入了世界500强。因此，好的制度可以帮助正华调动员工积极性，也可以约束员工的不良行为。

三、企业的活法与干法

企业的活法与干法将决定企业的未来，企业的活法是阿米巴经营哲学、理念，企业的干法是阿米巴的组织系统、会计系统。企业不应只注重做大，而更应该把目光放在做强和做久。应像“年轮式经营”中所说，企业的成长不要太快，反而要像树的年轮一样，一步一步的壮大，根要一年比一年扎得更深，枝叶才能愈发茂盛。

这就要求我们正华的管理班子成员在做企业决定时，把组织职能充实到极致，各部门能有效的各司其职，做到有机的相互配合，集约化管理。部门内部的每个人的工作也应明确清晰，此时应多进行沙盘推演，预判在执行过程中可能存在的问题与风险，节省开支，优化流程，增加成功的概率。

四、组织壮大及人员复制

企业战略决定组织，但组织通常跟不上战略。正华作为一个人力资源密集型企业，常常面临人力的紧缺，更面临人才的紧缺。人力紧缺可以通过招聘渠道补充，但人才的紧缺就需要进行人员的复制。阿米巴体系认为，公司未来将是平台化，而工作将是市场化，但目前很多公司实际并不是这样，还是过去科层级的组织，从上向下逐步发号施令，这种情况下看似每个部门各司其职，但是实际上部门之间协调性极差，效率非常低。在公司出现经营不善的时候，没有人能够承担责任，不知道哪个部门亏了，哪个部门赚了，相反来说，当公司出现好的经营状况转换的时候，如发奖金的时候，并没有办法去评价每个部门，谁的贡献大，谁的贡献小，因此，公司容易出现吃大锅饭现象，造成全员内心没有动力。在企业中如何把单元化小，其核心是追求责、权的统一。稻盛和夫强调，组织的建设是阿米巴的开始，也是阿米巴的完成。

要做到人员的复制，首先要确立一个大目标：激活人心，培养人才！通过每个“小组织”培养的人才，最终形成公司人才的批量复制。正华将加大在中心内部，以“班组”为单位，进行服务满意度、服务水平的关注与考核，及时发现并培养有能力，有意愿的班组成员，作为“督导”储备力量。其次，要在企业内部设置两大机构：企划部和经营管理部，企划部负责未来新的事业单元，而经营管理部则是老板的替身，是负责当下的组织运营，如：我司财务情况的优化，与责任的划分，负责纠偏。最后，想要引进优良种子的同时，要先使自身成为肥沃的土壤，我司领导班子成员均表示，要持续深度优化工作环境，持续加大投入进行企业文化建设，把正华打造为吸引人才的沃土。

五、上下同欲

管仲说：“利出一孔者，其国无敌；出二孔者，其兵半屈；出三孔者，不可以举兵；出四孔者，其国必亡”。企业也是相同的，劲往一处使，企业将所向披靡。若各自为政，则会削减自身的能量，最终导致消亡，因此企业内部的团结与同欲尤为重要。

员工可分为：自燃型、可燃型、不燃型。每个员工有不同的渴望，有人想要更多的薪水，有人想要往更高处晋升，员工的类型并非是一成不变的，有时一笔年终奖，就会把一个自燃型的员工变为不燃型。而企业又想要更多自燃型的员工，就需要平衡企业与员工的利益。增加公司透明度，减少企业灰色地带，同一标准，同一要求，才可上下一心。正华管理班子将以利益与事业为驱动力，共建正华人利益共同体，减少企业期待与员工期待的错配，提高员工忠诚度，着力打造高忠诚度，可裂变的自燃型团队。

六、财务核算

阿米巴经营是一种非常人性化的经营手法，它要求全员参与经营，划分阿米巴组织，使企业明确功能与责任。对各分公司、各部门管理人员灌输财务核算理念，要求严格控制成本、出勤率、工作进度、月度实际核算表等。建立项目责任制，责任到人，从合同建立、结算开票、到项目回款等各环节都要明确责任，做好开票及回款跟踪工作。各项目负责人要强化回款意识，加大催款力度，要与相关负责人多沟通、勤交流，缩短回款周期，确保收入颗粒归仓，保证公司现金流正常运转。

总结，阿米巴经营模式是一种科学的体系，可以解放正华的管理层，复制人才，激活人心，赋能全员。因此阿米巴这套体系，是活法与干法的结合，是道与术的结合，是一手论语和一手算盘的结合。在这其中，公司上下一定要培养共同的价值观和共同经营的理念，做到上下同欲。这次阿米巴经营的学习，给我司管理班子成员进行了一次深度洗礼，让我们深刻认识到现有管理的不足以及未来发展的方向。以后，我们将持续在各层管理人员中深入开展学习阿米巴等优秀的管理经验和管理方式。在目前全球经济受疫情重创的大环境下，我们更要明确公司的经营方向和目标，始终以先进的管理理念武装自己，自我革新，主动创新，在危机中寻找机遇。

总部行政部 供稿